La formation « Piloter la performance commerciale par les chiffres » s’adresse aux professionnels qui souhaitent mieux comprendre les données économiques et financières de leur activité afin de les transformer en leviers de décision et de performance commerciale.

Elle permet de dépasser la simple lecture des chiffres pour répondre à des questions très opérationnelles :

• Mes ventes progressent-elles réellement ?
• Ma croissance est-elle rentable ?
• Quels produits, services ou clients contribuent le plus à la performance ?
• Pourquoi ma marge baisse-t-elle ?
• Jusqu’où puis-je accorder une remise sans dégrader ma rentabilité ?
• Quel chiffre d’affaires dois-je réaliser pour atteindre mon seuil de rentabilité ?
• Quel est l’impact d’un recrutement ou d’un investissement sur mon activité ?
• Comment améliorer la trésorerie par des décisions commerciales ?
• Quels KPI dois-je suivre pour piloter efficacement mon activité ?
• Comment transformer les chiffres en décisions comprises et partagées par les équipes ?

L’objectif n’est pas de former des comptables, mais de permettre aux participants de comprendre les chiffres essentiels, de poser un diagnostic et de prendre les bonnes décisions commerciales.

Public concerné

1. Dirigeants et chefs d’entreprise

• Dirigeants de PME et TPE souhaitant mieux piloter la rentabilité de leur activité.
• Entrepreneurs souhaitant comprendre les mécanismes économiques de leur entreprise.
• Responsables souhaitant sécuriser leurs décisions de développement, de recrutement ou d’investissement.

2. Directeurs commerciaux et responsables des ventes

• Directeurs commerciaux souhaitant relier chiffre d’affaires, marge et rentabilité.
• Responsables commerciaux souhaitant mieux arbitrer prix, remises, volumes et portefeuille clients.
• Chefs des ventes souhaitant intégrer des indicateurs économiques dans le pilotage de leurs équipes.

3. Responsables de Business Unit et managers opérationnels

• Responsables de centre de profit ou de Business Unit.
• Managers disposant d’une responsabilité sur un chiffre d’affaires, une marge ou un budget.
• Responsables amenés à prendre des décisions ayant un impact économique ou financier.

4. Responsables administratifs, financiers et contrôleurs de gestion

• Professionnels souhaitant mieux traduire les données financières en enjeux opérationnels.
• DAF, RAF ou contrôleurs de gestion amenés à travailler avec des équipes commerciales ou opérationnelles.
• Responsables souhaitant développer un langage commun entre finance, commerce et management.

5. Chefs de projet et responsables d’activité

• Professionnels devant analyser la rentabilité d’un projet, d’une offre ou d’un client.
• Responsables devant construire ou défendre un business plan.
• Managers souhaitant développer leur capacité à piloter une activité à partir d’indicateurs fiables.

Cette formation est particulièrement adaptée à toute personne souhaitant passer d’une logique de lecture des chiffres à une véritable logique de décision et de pilotage de la performance.

Prérequis

• Aucune expertise comptable ou financière approfondie n’est nécessaire.
• Être amené à piloter une activité, un portefeuille clients, une équipe, un projet ou un centre de profit constitue un plus.
• Disposer d’une première expérience professionnelle permettant de mettre les notions étudiées en perspective.
• Être en capacité de travailler sur des situations chiffrées simples : chiffre d’affaires, coûts, marges, volumes, budgets.
• Souhaiter développer une approche économique et financière de la décision commerciale.

La formation privilégie la compréhension et l’utilisation des chiffres plutôt que la technicité comptable.

Cette formation est accessible aux personnes en situation de handicap. Merci de prendre contact avec notre référent handicap lors de votre réservation afin d’étudier les adaptations éventuellement nécessaires.

Durée de la formation : 2 jours – 14 heures

Objectifs pédagogiques

À l’issue de la formation, les participants seront capables de :

• Lire et interpréter les principaux indicateurs financiers utiles au pilotage d’une activité.
• Comprendre les différences entre chiffre d’affaires, marge, résultat et trésorerie.
• Identifier les indicateurs permettant de déclencher une décision commerciale.
• Analyser la rentabilité d’une offre, d’un produit, d’un client ou d’une activité.
• Comprendre l’impact économique des prix, des remises, des volumes et du mix commercial.
• Calculer et interpréter le seuil de rentabilité, le point mort et la marge de sécurité.
• Évaluer l’impact d’une décision commerciale ou managériale sur la rentabilité.
• Comprendre les mécanismes du BFR et leurs conséquences sur la trésorerie.
• Utiliser les principaux KPI commerciaux et financiers pour orienter l’action.
• Construire les principales hypothèses d’un business plan.
• Élaborer un tableau de bord orienté vers la prise de décision.
• Développer un langage commun entre les fonctions commerciales, opérationnelles et financières.

Moyens pédagogiques

• Apports méthodologiques : présentation progressive des principaux concepts financiers et commerciaux.
• Supports pédagogiques : présentations visuelles, grilles d’analyse, tableaux de bord, fiches-outils et supports de synthèse.
• Cas chiffrés : exercices d’application permettant de traduire chaque notion en décision opérationnelle.
• Cas fil rouge : analyse d’une entreprise B2B multi-offres tout au long des deux journées.
• Études de rentabilité : analyse d’offres, de clients, de remises et de projets.
• Simulations de décisions : arbitrages sur les prix, les volumes, les délais de paiement, les investissements ou les recrutements.
• Ateliers pratiques : construction d’un tableau de bord et définition de seuils d’alerte.
• Revue de performance simulée : interprétation collective des indicateurs et prise de décisions.
• Échanges d’expériences : mise en perspective des concepts avec les problématiques rencontrées par les participants.
• Plan d’action individuel : identification des leviers prioritaires à mettre en œuvre après la formation.

PROGRAMME

JOUR 1 – COMPRENDRE LA RENTABILITÉ ET TRANSFORMER LES CHIFFRES EN DÉCISIONS COMMERCIALES

9h00 – 9h30 : Accueil, positionnement et présentation de la formation

• Présentation des participants et de leurs attentes.
• Identification des principales problématiques de pilotage.
• Présentation des objectifs et du déroulement de la formation.
• Positionnement initial sur les principales notions financières.
• Présentation du cas fil rouge utilisé pendant les deux journées.

Question de départ : quelles décisions commerciales prenez-vous aujourd’hui à partir des chiffres de votre activité ?

9h30 – 11h00 : Maîtriser la lecture des indicateurs financiers

• Comprendre les trois grandes sources d’information financière :
  • compte de résultat ;
  • bilan ;
  • flux de trésorerie.
• Distinguer quatre notions fondamentales :
  • chiffre d’affaires ;
  • marge ;
  • résultat ;
  • trésorerie.
• Comprendre la différence entre logique d’engagement et logique de caisse.
• Expliquer pourquoi une entreprise rentable peut rencontrer des problèmes de trésorerie.
• Identifier l’impact des décisions managériales et commerciales sur les comptes.
• Repérer les principales erreurs de lecture financière.

Cas pratique : analyser une entreprise dont le chiffre d’affaires progresse alors que sa trésorerie se dégrade.

11h00 – 11h15 : Pause

11h15 – 12h30 : Identifier les indicateurs qui déclenchent une décision

• Comprendre la logique des principaux Soldes Intermédiaires de Gestion.
• Identifier où se crée et où se détruit la rentabilité.
• Comprendre :
  • marge sur coûts variables ;
  • EBE ;
  • résultat d’exploitation ;
  • résultat net.
• Identifier les principaux indicateurs utiles au manager :
  • taux de marge ;
  • taux de marge nette ;
  • seuil de rentabilité ;
  • point mort ;
  • BFR ;
  • DSO ;
  • trésorerie nette.
• Relier chaque signal financier à un diagnostic commercial.
• Transformer le diagnostic en décision :
  • revoir le prix ;
  • limiter les remises ;
  • modifier le mix ;
  • agir sur les coûts ;
  • accélérer les encaissements ;
  • revoir la prospection.

Exercice : transformer plusieurs situations financières en décisions commerciales concrètes.

12h30 – 13h30 : Déjeuner

13h30 – 14h45 : Analyser la rentabilité d’une offre, d’un client ou d’une activité

• Distinguer :
  • marge commerciale ;
  • taux de marge ;
  • taux de marque ;
  • marge sur coûts variables ;
  • contribution.
• Comprendre la différence entre coûts directs et coûts indirects.
• Identifier la contribution réelle d’une offre ou d’un client.
• Classer les offres selon leur capacité à créer de la valeur.
• Mesurer le coût de service d’un client.
• Identifier les clients et les offres qui mobilisent beaucoup de ressources pour une faible contribution.
• Comprendre pourquoi davantage de chiffre d’affaires ne signifie pas nécessairement davantage de résultat.

Cas pratique : comparer plusieurs produits et plusieurs clients pour déterminer lesquels doivent être développés, repricés, restructurés ou abandonnés.

14h45 – 15h15 : Prix, remises et politique de marge

• Mesurer l’effet réel d’une remise sur la marge.
• Calculer le volume supplémentaire nécessaire pour compenser une remise.
• Comprendre pourquoi une faible remise peut fortement dégrader la rentabilité.
• Identifier les limites d’une politique exclusivement fondée sur le volume.
• Agir sur le mix d’offres.
• Développer le cross-selling, l’up-selling et les offres packagées.
• Orienter les équipes commerciales vers les offres à forte contribution.

Simulation : faut-il accorder une remise de 10 %, 15 % ou 20 % à un client stratégique ?

15h15 – 15h30 : Pause

15h30 – 16h15 : Calculer le seuil de rentabilité et sécuriser ses décisions

• Identifier les charges fixes et les charges variables.
• Calculer le seuil de rentabilité.
• Calculer le point mort.
• Mesurer la marge de sécurité.
• Comprendre le levier opérationnel.
• Traduire le seuil de rentabilité en objectif commercial.
• Mesurer l’impact :
  • d’un recrutement ;
  • d’un investissement ;
  • d’une augmentation des charges fixes ;
  • d’une modification de la structure de coûts.
• Arbitrer entre internalisation et sous-traitance.

Cas pratique : déterminer le chiffre d’affaires supplémentaire nécessaire pour rentabiliser le recrutement d’un nouveau collaborateur.

16h15 – 17h00 : Comprendre et structurer son modèle économique

• Comprendre les trois composantes du modèle économique :
  • création de valeur ;
  • captation de revenus ;
  • structure de coûts.
• Identifier les principales sources de revenus.
• Analyser la structure fixe et variable des coûts.
• Tester la capacité du modèle à supporter la croissance.
• Comprendre la notion de scalabilité.
• Identifier les principales fragilités d’un modèle économique :
  • dépendance client ;
  • charges fixes excessives ;
  • prix insuffisant ;
  • coût d’acquisition trop élevé ;
  • ressource critique ;
  • croissance non rentable.
• Identifier les principaux leviers de création de valeur :
  • prix ;
  • coûts ;
  • volume ;
  • mix ;
  • récurrence ;
  • optimisation de la structure.

Synthèse de la journée : du chiffre d’affaires à la création réelle de valeur.

JOUR 2 – PILOTER LES DÉCISIONS, LA TRÉSORERIE ET LA PERFORMANCE

9h00 – 9h30 : Retour sur la première journée

• Synthèse des principales notions abordées.
• Questions et clarification des concepts.
• Retour sur les enseignements du cas fil rouge.
• Présentation des objectifs de la deuxième journée.

9h30 – 10h45 : Prendre des décisions commerciales à partir des données financières

• Mesurer les conséquences d’une décision de prix.
• Comprendre la notion d’élasticité prix.
• Distinguer les marchés à demande élastique et inélastique.
• Arbitrer entre prix, marge et volume.
• Comprendre le coût d’acquisition client – CAC.
• Comprendre la valeur vie client – LTV.
• Analyser le ratio LTV/CAC.
• Relier :
  • coût d’acquisition ;
  • taux de transformation ;
  • panier moyen ;
  • marge ;
  • fidélisation ;
  • rentabilité client.
• Prioriser les clients et les actions commerciales selon leur contribution économique.

Cas pratique : faut-il accepter un coût d’acquisition plus élevé pour conquérir un client à forte valeur potentielle ?

10h45 – 11h00 : Pause

11h00 – 12h30 : Anticiper la trésorerie et les équilibres financiers

• Comprendre le cycle d’exploitation.
• Comprendre le besoin en fonds de roulement – BFR.
• Identifier les trois grandes composantes :
  • stocks ;
  • créances clients ;
  • dettes fournisseurs.
• Comprendre les notions de :
  • fonds de roulement ;
  • trésorerie nette ;
  • DSO ;
  • DPO.
• Mesurer l’impact des délais clients sur la trésorerie.
• Comprendre comment une forte croissance peut dégrader le cash.
• Identifier les leviers commerciaux permettant d’améliorer la trésorerie :
  • facturer plus rapidement ;
  • demander des acomptes ;
  • structurer les relances ;
  • négocier les délais ;
  • réduire les stocks inutiles.
• Construire la logique d’un prévisionnel glissant de trésorerie.

Cas pratique : mesurer l’impact sur le cash d’une réduction du délai moyen de paiement client.

12h30 – 13h30 : Déjeuner

13h30 – 14h30 : Construire un business plan exploitable

• Comprendre le business plan comme outil de décision et non comme simple document financier.
• Articuler :
  • marché ;
  • proposition de valeur ;
  • stratégie commerciale ;
  • modèle économique ;
  • prévisionnel financier.
• Construire les hypothèses de volume et de prix.
• Construire un compte de résultat prévisionnel.
• Intégrer le seuil de rentabilité et le point mort.
• Construire un plan de trésorerie.
• Dimensionner le besoin de financement.
• Construire différents scénarios :
  • prudent ;
  • central ;
  • optimiste.
• Réaliser une analyse de sensibilité.
• Identifier les variables critiques d’un projet.

Exercice : tester la robustesse d’un projet lorsque le volume, le prix ou les délais d’encaissement se dégradent.

14h30 – 15h15 : Construire un tableau de bord réellement orienté décision

• Sélectionner les KPI réellement utiles.
• Distinguer :
  • indicateurs de résultat ;
  • indicateurs avancés ;
  • indicateurs d’alerte.
• Définir une cible et un seuil d’alerte.
• Adapter la fréquence de suivi à chaque indicateur.
• Décomposer les écarts :
  • effet prix ;
  • effet volume ;
  • effet mix ;
  • effet coûts.
• Identifier les causes plutôt que simplement constater les écarts.
• Associer chaque dépassement de seuil à une décision.
• Définir un responsable pour chaque indicateur.
• Organiser une revue mensuelle de performance.

Atelier : chaque participant construit un tableau de bord de 6 à 8 KPI adapté à son activité, avec cible, seuil d’alerte, fréquence et décision associée.

15h15 – 15h30 : Pause

15h30 – 16h15 : Communiquer les chiffres et fédérer autour de la performance

• Comprendre les différentes lectures d’un même indicateur selon les fonctions.
• Créer un langage commun entre :
  • finance ;
  • commerce ;
  • opérations ;
  • management.
• Traduire une information financière en langage d’action.
• Présenter les chiffres sans perdre la rigueur du diagnostic.
• Structurer une revue de performance :
  1. situation chiffrée ;
  2. écart ;
  3. cause ;
  4. impact ;
  5. décision ;
  6. responsable ;
  7. échéance.
• Identifier les comportements qui détruisent silencieusement la performance.
• Développer une discipline commune sur les prix, la facturation, les engagements et les objectifs.

Mise en situation : animation d’une revue de performance réunissant commerce, management et finance.

16h15 – 16h30 : Cas fil rouge – Décision finale

À partir d’un appel d’offres B2B :

• calculer la rentabilité du projet ;
• mesurer l’impact d’une remise ;
• évaluer la contribution du contrat ;
• mesurer le BFR généré ;
• analyser les conditions de paiement ;
• intégrer les contraintes de ressources ;
• déterminer l’effet sur la trésorerie ;
• choisir entre plusieurs décisions :
  • accepter ;
  • négocier ;
  • ajuster ;
  • refuser.

Question finale : le contrat crée-t-il réellement de la valeur ou uniquement du chiffre d’affaires ?

16h30 – 17h00 : Évaluation, synthèse et plan d’action individuel

• Évaluation des acquis par rapport au positionnement initial.
• Synthèse des outils et concepts étudiés.
• Identification des indicateurs prioritaires à suivre.
• Définition de trois actions concrètes à mettre en œuvre.
• Formalisation d’un plan d’action individuel.
• Définition des indicateurs permettant d’en mesurer les résultats.
• Évaluation à chaud de la formation.

LES ACQUIS À L’ISSUE DE LA FORMATION

À l’issue des deux journées, les participants disposent :

• d’une lecture opérationnelle des principaux états et indicateurs financiers ;
• d’une meilleure compréhension des mécanismes de marge et de rentabilité ;
• d’outils pour évaluer la rentabilité d’une offre, d’un client ou d’un projet ;
• d’une méthode pour mesurer l’impact des remises, des prix et des volumes ;
• d’une capacité à transformer le seuil de rentabilité en objectifs commerciaux ;
• d’une meilleure maîtrise du BFR, du DSO et des enjeux de trésorerie ;
• d’une méthode de construction et de sécurisation d’un business plan ;
• d’un tableau de bord orienté vers la prise de décision ;
• d’une méthode d’analyse des écarts ;
• d’un langage commun permettant de rapprocher finance, commerce, opérations et management ;
• d’un plan d’action directement applicable à leur propre activité.