La formation « Du budget à la décision» s’adresse aux professionnels amenés à construire, suivre et arbitrer un budget dans le cadre du pilotage d’une agence, d’une activité, d’un service ou d’un centre de profit.

L’objectif est de dépasser la simple logique de suivi budgétaire pour faire du budget un véritable outil de management et de décision.

À travers une approche résolument opérationnelle, la formation permet de répondre à des questions essentielles :

• Comment construire un budget réellement exploitable ?
• Comment relier les objectifs opérationnels aux ressources financières ?
• Comment anticiper les évolutions de coûts avant qu’elles ne fragilisent la performance ?
• Comment distinguer budget, forecast, reforecast et objectifs ?
• Comment identifier les véritables causes d’un écart budgétaire ?
• Comment mesurer l’impact d’une décision sur le résultat et sur la trésorerie ?
• Comment réagir face à un imprévu sans procéder à des coupes aveugles ?
• Comment identifier les économies réellement créatrices de valeur ?
• Comment arbitrer entre internalisation, sous-traitance, investissement ou réduction de dépenses ?
• Comment sécuriser les décisions importantes par des scénarios et des seuils d’alerte ?
• Quels indicateurs suivre pour piloter efficacement son activité ?
• Comment transformer les chiffres en recommandations claires et argumentées ?

Cette formation permet de développer une culture du pilotage budgétaire orientée décision, sans transformer les participants en comptables.

Public concerné

1. Directeurs d’agence et responsables de centre de profit

• Directeurs d’agence responsables de la performance économique de leur périmètre.
• Responsables de centre de profit amenés à construire et suivre un budget.
• Managers disposant d’une responsabilité sur les revenus, les coûts ou la rentabilité.

2. Responsables opérationnels

• Responsables de service ayant la charge d’un budget.
• Managers devant arbitrer l’utilisation de ressources limitées.
• Responsables amenés à expliquer leurs résultats et leurs écarts à une direction.

3. Responsables de Business Unit

• Managers responsables de la performance globale d’une activité.
• Responsables devant concilier développement, rentabilité, trésorerie et maîtrise des risques.
• Managers amenés à construire des prévisions et scénarios d’activité.

4. Dirigeants et managers souhaitant renforcer leur maîtrise budgétaire

• Dirigeants de PME ou TPE.
• Managers évoluant vers des responsabilités de centre de profit.
• Responsables souhaitant développer une approche plus structurée de l’allocation des ressources.

Cette formation est particulièrement adaptée aux managers qui souhaitent passer d’une logique de constat budgétaire à une véritable logique d’anticipation, d’arbitrage et de décision.

Prérequis

• Aucun diplôme ou niveau comptable spécifique n’est exigé.
• Une connaissance générale du fonctionnement de son activité est recommandée.
• Être amené à construire, suivre ou exploiter un budget constitue un plus.
• Être en responsabilité ou en évolution vers une fonction impliquant des décisions économiques ou budgétaires.
• Être à l’aise avec des données chiffrées simples : chiffre d’affaires, charges, coûts, marges, volumes et budgets.

La formation privilégie la compréhension managériale et la prise de décision. Il n’est pas nécessaire d’être comptable ou financier.

Cette formation est accessible aux personnes en situation de handicap. Merci de prendre contact avec notre référent handicap lors de votre réservation afin d’étudier les adaptations éventuellement nécessaires.

Durée de la formation : 2 jours – 14 heures

Format : présentiel – formation pouvant être individualisée et adaptée au contexte de l’entreprise

Formation mise à jour le : 21/08/2026

Objectifs pédagogiques

À l’issue de la formation, les participants seront capables de :

• Construire un budget cohérent à partir des objectifs, activités, charges et ressources disponibles.
• Distinguer budget, objectif, forecast et reforecast.
• Formuler des hypothèses budgétaires fiables, explicites et documentées.
• Identifier les principaux drivers économiques de leur activité.
• Distinguer charges fixes, variables, directes et indirectes.
• Comprendre la formation de la marge et de la rentabilité.
• Calculer et interpréter le seuil de rentabilité et la marge de sécurité.
• Comprendre les différences entre résultat, EBE et trésorerie.
• Anticiper les évolutions de coûts et leurs impacts financiers.
• Construire plusieurs scénarios budgétaires.
• Utiliser un forecast et un rolling forecast pour actualiser les prévisions.
• Identifier les signaux faibles annonçant une dérive future.
• Analyser méthodiquement les écarts entre budget et réalisé.
• Distinguer effet volume, effet prix et effet efficacité.
• Identifier les causes racines d’une dérive budgétaire.
• Évaluer les risques et définir des seuils d’alerte.
• Préparer des scénarios d’ajustement en cas d’imprévu.
• Optimiser les dépenses sans dégrader la qualité ni la performance.
• Arbitrer entre coût, valeur, cash, risque et délai.
• Évaluer la rentabilité d’un investissement.
• Construire et suivre un plan d’action budgétaire.
• Prendre et communiquer une décision budgétaire argumentée.

Moyens pédagogiques

• Apports méthodologiques : présentation progressive des concepts essentiels du pilotage budgétaire.
• Formation opérationnelle : chaque notion est systématiquement reliée à une décision managériale.
• Cas fil rouge : utilisation d’une agence fictive permettant de travailler sur une base chiffrée cohérente pendant les deux journées.
• Études de cas : analyse de situations budgétaires proches des réalités rencontrées par les participants.
• Ateliers chiffrés : construction budgétaire, analyse d’écarts, scénarios et simulations.
• Mises en situation : arbitrages budgétaires face à des contraintes contradictoires.
• Simulations : introduction d’événements imprévus nécessitant une adaptation immédiate des décisions.
• Outils de pilotage : matrices de risques, matrices valeur/coût, tableaux de bord, grilles d’analyse et méthodes de priorisation.
• Méthodes de management : SMART, RACI, Pareto, 5 Pourquoi et Ishikawa.
• Travail sur les données des participants : lorsque cela est possible, application aux situations réelles rencontrées dans leur activité.
• Plan d’action personnel : formalisation des priorités à 30, 60 et 90 jours.

PROGRAMME

JOUR 1 – CONSTRUIRE ET ANTICIPER

9h00 – 9h30 : Accueil, diagnostic et cadrage de la formation

• Présentation du participant et identification de ses attentes.
• Clarification des responsabilités budgétaires.
• Présentation des objectifs et du déroulement des deux journées.
• Diagnostic du niveau de maîtrise initial.
• Identification des principales problématiques rencontrées.

Clarifier les concepts fondamentaux

• Distinguer :
  • objectif ;
  • budget ;
  • forecast ;
  • reforecast.
• Comprendre la chaîne de pilotage :
  • stratégie ;
  • drivers ;
  • budget ;
  • forecast ;
  • décision.
• Comprendre les trois lectures indispensables du directeur :
  • activité ;
  • résultat ;
  • trésorerie.

Question directrice : le budget est-il un document de contrôle ou un instrument de décision ?

9h30 – 13h00 : Module 1 – Construire un budget fiable et exploitable

Structurer les fondamentaux du budget

• Relier le budget aux objectifs opérationnels.
• Identifier les activités nécessaires pour atteindre les objectifs.
• Recenser les charges associées.
• Identifier les ressources disponibles.
• Construire un budget directement exploitable pour piloter l’activité.

Construire un budget en cinq étapes

1. Clarifier les objectifs.
2. Recenser les activités.
3. Chiffrer les charges.
4. Confronter les besoins aux ressources.
5. Valider et documenter les hypothèses.

Formuler des hypothèses cohérentes

• Hypothèses de volume.
• Hypothèses de prix.
• Hypothèses RH.
• Hypothèses d’organisation.
• Identifier des sources fiables pour chacune des hypothèses.
• Documenter les hypothèses afin de pouvoir les réviser.

Fiabiliser les données

• Vérifier l’origine et la fraîcheur des données.
• Croiser les sources.
• Identifier les incohérences.
• Impliquer les responsables opérationnels.
• Sécuriser les informations avant leur intégration au budget.

Choisir sa méthode de construction budgétaire

• Budget incrémental.
• Budget base zéro.
• Budget par activité.
• Avantages et limites de chaque approche.
• Choisir la méthode en fonction du contexte de l’activité.

Comprendre le compte de résultat managérial

• Chiffre d’affaires.
• Coûts variables.
• Marge contributive.
• Charges fixes.
• EBE.
• Résultat d’exploitation.
• Résultat net.

Utiliser les principaux SIG

• Valeur ajoutée.
• EBE.
• Résultat d’exploitation.
• Capacité d’autofinancement.
• Comprendre ce que chaque indicateur dit réellement au manager.

Distinguer performance et trésorerie

• Comprendre pourquoi un EBE positif ne garantit pas une trésorerie positive.
• Identifier le rôle du BFR.
• Comprendre l’effet des investissements sur le cash.
• Distinguer impact sur le résultat et impact sur la trésorerie.

Comprendre la structure de coûts

• Charges fixes.
• Charges variables.
• Charges semi-variables.
• Coûts directs.
• Coûts indirects.
• Identifier les drivers expliquant réellement les coûts.

Mesurer la rentabilité

• Calculer la marge sur coûts variables.
• Calculer le taux de marge sur coûts variables.
• Calculer le seuil de rentabilité.
• Mesurer la marge de sécurité.
• Comprendre le levier opérationnel.
• Mesurer la sensibilité de l’EBE à une variation du chiffre d’affaires.

Comprendre les investissements

• Distinguer OPEX et CAPEX.
• Comprendre le principe d’amortissement.
• Mesurer séparément l’effet résultat et l’effet cash.

Piloter les engagements

Distinguer une dépense :

• engagée ;
• facturée ;
• comptabilisée ;
• payée.

Découvrir le Driver-Based Budgeting

• Identifier les drivers réellement déterminants.
• Relier volumes, prix, capacité et effectifs aux résultats financiers.
• Construire des modèles simples et explicables.
• Actualiser les drivers plutôt que reconstruire intégralement le budget.

Budget statique et budget flexible

• Comprendre pourquoi une variation d’activité fausse certaines comparaisons.
• Recalculer un budget à activité réelle.
• Isoler l’effet volume de l’effet efficacité.

Atelier pratique : construire le budget d’une agence

• Calculer la marge contributive.
• Calculer l’EBE.
• Déterminer le seuil de rentabilité.
• Mesurer la marge de sécurité.
• Tester un scénario de baisse du chiffre d’affaires.
• Interpréter les conséquences managériales.

Application individuelle : construction d’un budget prévisionnel adapté à l’activité du participant.

13h00 – 14h00 : Déjeuner

14h00 – 17h00 : Module 2 – Anticiper les coûts et leurs évolutions

Identifier les facteurs de variation

Étudier les principales causes susceptibles de faire évoluer les dépenses :

• volumes ;
• prix ;
• délais ;
• contrats ;
• saisonnalité ;
• organisation.

Distinguer les facteurs internes et externes

Facteurs externes :

• inflation ;
• énergie ;
• taux ;
• réglementation ;
• change ;
• fournisseurs ;
• transport ;
• marché du travail.

Facteurs internes :

• volumes ;
• productivité ;
• mix ;
• taux d’occupation ;
• absentéisme ;
• organisation ;
• qualité ;
• capacité.

Facteurs contractuels :

• indexation ;
• minimums ;
• paliers ;
• pénalités ;
• renouvellements ;
• délais de paiement.

Développer une vision prospective

• Observer les tendances.
• Ne pas limiter l’analyse aux données historiques.
• Modéliser plusieurs trajectoires.
• Actualiser régulièrement les projections.
• Partager les hypothèses avec les parties prenantes.

Anticiper l’inflation et les évolutions contractuelles

• Choisir un indice pertinent.
• Lire les clauses d’indexation.
• Simuler l’impact d’une augmentation.
• Préparer les négociations fournisseurs.
• Raisonner en coût total.

Décomposer les coûts par leurs causes

Utiliser la logique :

Coût = volume d’activité × consommation par unité × prix unitaire

Identifier :

• l’effet volume ;
• l’effet efficacité ;
• l’effet prix.

Construire une analyse de sensibilité

• Faire varier les principales hypothèses.
• Mesurer l’impact sur l’EBE et le cash.
• Identifier les variables les plus sensibles.
• Prioriser les efforts de veille et de négociation.

Construire plusieurs scénarios

• Scénario favorable.
• Scénario central.
• Scénario dégradé.
• Scénario de stress.
• Associer chaque scénario à des actions prédéfinies.

Utiliser le rolling forecast

• Actualiser régulièrement les prévisions.
• Maintenir un horizon de visibilité constant.
• Passer d’une logique annuelle figée à une logique de pilotage continu.
• Distinguer ambition et prévision probable.

Améliorer la qualité des prévisions

• Mesurer l’erreur de forecast.
• Mesurer le biais.
• Identifier les comportements de sur- ou sous-prévision.
• Rechercher une estimation impartiale.

Identifier les signaux faibles

Suivre notamment :

• carnet de commandes ;
• pipeline ;
• taux d’occupation ;
• charge ;
• absentéisme ;
• turnover ;
• délais clients.

Anticiper la trésorerie

• Construire une vision de trésorerie à 13 semaines.
• Identifier les entrées et sorties prévisionnelles.
• Définir un seuil minimum de trésorerie.
• Déterminer les règles d’alerte.

Atelier scénario

À partir d’une dégradation simultanée de plusieurs paramètres :

• baisse du chiffre d’affaires ;
• augmentation des achats ;
• progression de la masse salariale ;

le participant devra :

• recalculer l’EBE ;
• identifier le driver principal ;
• proposer plusieurs actions préventives ;
• fixer un seuil d’alerte de trésorerie.

17h00 : Synthèse de la première journée

• Retour sur les principaux enseignements.
• Identification des points de vigilance propres à l’activité.
• Questions et clarification.
• Préparation de la deuxième journée.

JOUR 2 – ANALYSER, ARBITRER ET DÉCIDER

9h00 – 9h30 : Retour sur la première journée

• Rappel des notions fondamentales.
• Retour sur les exercices réalisés.
• Questions et approfondissements.
• Présentation des objectifs de la journée.

9h30 – 11h30 : Module 3 – Analyser les écarts avec précision

Structurer le processus d’analyse

1. Comparer le prévu et le réalisé.
2. Qualifier l’écart.
3. Investiguer les causes.
4. Décider d’une action corrective.

Distinguer écart ponctuel et tendance durable

• Identifier un événement isolé.
• Repérer une récurrence.
• Distinguer problème conjoncturel et problème structurel.
• Éviter la sur-réaction ou l’inaction.

Mesurer correctement les écarts

• Écart absolu.
• Écart relatif.
• Déterminer le caractère favorable ou défavorable.

Introduire la notion de matérialité

• Définir un seuil en euros.
• Définir un seuil en pourcentage.
• Prendre en compte les risques spécifiques.
• Identifier les écarts faibles mais récurrents.

Comparer à activité comparable

• Utiliser un budget flexible.
• Distinguer l’effet de l’activité de l’effet d’efficacité.
• Éviter les conclusions erronées dues à une variation des volumes.

Décomposer les écarts

• Effet volume.
• Effet prix ou tarif.
• Effet efficacité.
• Effet mix.

Identifier les causes racines

• Interroger les responsables opérationnels.
• Croiser les informations.
• Utiliser la méthode des 5 Pourquoi.
• Utiliser le diagramme d’Ishikawa.
• Valider les causes par des faits.

Prioriser avec Pareto

• Classer les causes selon leur poids financier.
• Concentrer les efforts sur les causes majeures.
• Ne pas négliger les petits écarts présentant un risque critique.

Construire un tableau de bord de direction

Limiter le pilotage à quelques indicateurs réellement décisionnels :

• activité et chiffre d’affaires ;
• marge contributive ;
• EBE ;
• écarts de coûts variables ;
• DSO ;
• trésorerie ;
• qualité du forecast ;
• réalisation des actions correctives.

Structurer une revue mensuelle de performance

• Évolution des drivers.
• Écarts matériels.
• Forecast.
• Décisions.
• Risques.
• Actions, responsables et échéances.

Communiquer un écart en trois messages

1. Le fait.
2. La cause.
3. L’action.

Atelier pratique : analyser un écart budgétaire, rechercher sa cause et proposer une action corrective mesurable.

11h30 – 13h00 : Module 4 – Gérer les imprévus sans subir

Cartographier les risques budgétaires

• Évaluer la probabilité.
• Évaluer l’impact.
• Identifier les risques critiques.
• Distinguer risques à surveiller, risques maîtrisés et risques résiduels.

Distinguer risque, incertitude et aléa

• Risque identifiable et quantifiable.
• Incertitude nécessitant des scénarios.
• Aléa nécessitant des marges de sécurité.

Définir les seuils avant la crise

• Appétence au risque.
• Tolérance.
• Limites.
• Seuils d’escalade.
• Actions prédéfinies.

Dimensionner les protections budgétaires

Distinguer :

• marge de sécurité ;
• contingence ;
• réserve de management.

Construire des scénarios d’ajustement

• Scénario central.
• Scénario dégradé.
• Scénario de crise.
• Déterminer à l’avance les actions associées.

Réaliser un stress test

Tester notamment :

• une baisse forte d’activité ;
• une hausse brutale des coûts fournisseurs ;
• une dégradation des délais clients ;
• une augmentation du recours à la sous-traitance.

Comprendre l’impact du BFR

• Créances clients.
• Stocks et encours.
• Dettes fournisseurs.
• DSO.
• DPO.
• Cycle de conversion du cash.
• Effet de la croissance sur la trésorerie.

Arbitrer sous contrainte

Utiliser une grille multicritère intégrant :

• valeur créée ;
• impact cash ;
• niveau de risque ;
• réversibilité ;
• délai d’effet.

Savoir escalader une décision

• Identifier ce qui relève du pouvoir de décision local.
• Déterminer les situations nécessitant une validation supérieure.
• Présenter des options chiffrées.
• Formuler une recommandation.

Mise en situation : gérer simultanément un retard d’encaissement client et un choc fournisseur tout en protégeant la continuité de l’activité.

13h00 – 14h00 : Déjeuner

14h00 – 15h30 : Module 5 – Optimiser le budget par des actions concrètes

Questionner les dépenses récurrentes

• La dépense est-elle encore justifiée ?
• Quelle valeur produit-elle ?
• Existe-t-il une solution plus efficiente ?
• Qui en est responsable ?

Arbitrer selon la valeur créée

Classer les dépenses selon quatre orientations :

• Investir : valeur forte et coût maîtrisé.
• Optimiser : valeur forte mais coût élevé.
• Simplifier : faible valeur et faible coût.
• Supprimer : faible valeur et coût élevé.

Comprendre qu’optimiser ne signifie pas seulement réduire

Mobiliser quatre leviers :

• éliminer ;
• simplifier ;
• négocier ;
• investir.

Utiliser le Zero-Based Budgeting de manière ciblée

• Rejustifier certaines dépenses.
• Concentrer l’analyse sur les postes à enjeu.
• Éviter de reconduire automatiquement les coûts historiques.

Analyser le coût des activités

• Comprendre la logique Activity-Based Costing.
• Relier ressources, activités, drivers et objets de coût.
• Identifier les activités coûteuses et peu créatrices de valeur.

Raisonner en coût total

• Utiliser la logique TCO – Total Cost of Ownership.
• Ne pas comparer les fournisseurs uniquement sur le prix.
• Intégrer :
  • qualité ;
  • logistique ;
  • risque ;
  • coûts d’utilisation ;
  • coûts indirects.

Arbitrer entre internalisation et sous-traitance

Prendre en compte :

• coût ;
• capacité ;
• compétence ;
• risque ;
• trésorerie ;
• flexibilité.

Identifier les fausses économies

• Baisse de prix générant des coûts cachés.
• Réduction de formation augmentant erreurs ou turnover.
• Report de maintenance créant un risque supérieur.
• Réduction du service dégradant la satisfaction client.
• Report d’investissement maintenant une inefficacité structurelle.

Évaluer un investissement

• Calculer le ROI.
• Calculer le délai de récupération – payback.
• Comprendre le principe de VAN pour les investissements significatifs.
• Intégrer risque et cash dans la décision.

Optimiser la trésorerie

Agir sur :

• facturation ;
• recouvrement ;
• litiges ;
• stocks et encours ;
• conditions fournisseurs ;
• DSO et DPO.

Construire un portefeuille d’actions

Classer les actions selon :

• impact sur le résultat ;
• impact sur le cash ;
• effort nécessaire ;
• délai ;
• niveau de risque.

Formaliser le plan d’action

• Transformer les décisions en actions SMART.
• Identifier les responsables avec la méthode RACI.
• Définir des indicateurs et échéances de suivi.

Atelier : identifier des leviers d’amélioration budgétaire sans dégrader la performance de l’activité.

15h30 – 17h00 : Module 6 – Décider et agir en situation réelle

Mobiliser l’ensemble des acquis

Relier :

• construction budgétaire ;
• anticipation ;
• analyse ;
• gestion des imprévus ;
• optimisation ;
• prise de décision.

Utiliser le réflexe de décision du directeur

Avant toute décision :

1. Quel est le fait chiffré exact ?
2. Quelle cause opérationnelle l’explique ?
3. Quel impact sur le résultat et le cash ?
4. Quel risque si aucune action n’est menée ?
5. Quelles options existent ?
6. La décision est-elle réversible ?
7. Qui agit, quand et avec quel indicateur ?

Adapter l’analyse à la réversibilité de la décision

• Décision facilement réversible : décider, tester, mesurer, ajuster.
• Décision coûteuse ou irréversible : approfondir les scénarios, le cash et les risques.

Identifier les biais cognitifs

• Biais d’ancrage.
• Coûts irrécupérables – sunk costs.
• Biais de confirmation.
• Optimisme excessif.
• Aversion à la perte.
• Biais d’urgence.

Comprendre les comportements induits par les systèmes budgétaires

• Budgetary slack.
• Loi de Goodhart.
• Risques liés à la transformation d’un KPI en objectif absolu.
• Importance de la transparence des hypothèses.

Introduire les principes du Beyond Budgeting

• Séparer objectifs et forecasts.
• Actualiser régulièrement les prévisions.
• Allouer les ressources selon les besoins et la valeur.
• Adapter le rythme de pilotage au rythme réel de l’activité.

Utiliser l’IA et l’automatisation avec discernement

Applications possibles :

• détection d’anomalies ;
• analyse initiale des écarts ;
• simulation de scénarios ;
• automatisation du reporting.

Principe : les outils peuvent accélérer l’analyse, mais la compréhension, la décision et la responsabilité restent managériales.

Construire une communication exécutive

Présenter une recommandation en cinq messages :

1. Situation.
2. Impact.
3. Cause.
4. Options.
5. Recommandation.

Étude de cas

À partir d’une agence confrontée à une dérive budgétaire :

• qualifier l’écart ;
• rechercher la cause ;
• mesurer l’impact ;
• construire un plan d’action ;
• argumenter la recommandation.

Jeu de rôle d’arbitrage budgétaire

Face à deux demandes concurrentes :

• analyser la valeur créée ;
• mesurer l’urgence et l’impact ;
• arbitrer dans un temps contraint ;
• argumenter la décision.

Simulation budgétaire complète

• Construire un budget à partir d’un jeu de données.
• Faire face à des événements imprévus.
• Analyser les écarts.
• Adapter les décisions.
• Restituer les résultats.

Évaluation des acquis

La simulation finale permet d’évaluer cinq dimensions :

• qualité du diagnostic et de la recherche des causes ;
• qualité du chiffrage et de l’analyse de l’impact ;
• pertinence de l’arbitrage ;
• qualité du plan d’action ;
• clarté de la communication managériale.

17h00 : Bilan et plan d’action personnel

Construire son plan d’action à 30, 60 et 90 jours

À 30 jours – Sécuriser les fondamentaux

• Identifier les priorités immédiates.
• Fiabiliser les données et les outils essentiels.
• Définir les premiers seuils d’alerte.

À 60 jours – Déployer les outils

• Installer les méthodes de forecast et d’analyse d’écarts.
• Structurer la revue budgétaire.
• Déployer les premières actions d’optimisation.

À 90 jours – Ancrer le pilotage

• Mesurer les premiers résultats.
• Ajuster les indicateurs.
• Stabiliser les rituels de pilotage.

Évaluation à chaud

• Vérification de l’atteinte des objectifs pédagogiques.
• Évaluation de l’applicabilité des méthodes et outils.
• Retour sur l’équilibre entre apports et ateliers.
• Identification des priorités d’application.

LES ACQUIS À L’ISSUE DE LA FORMATION

À l’issue des deux journées, les participants disposent :

• d’une méthode structurée pour construire un budget fiable ;
• d’une meilleure compréhension des mécanismes de rentabilité ;
• d’une capacité à relier activité, résultat et trésorerie ;
• d’outils permettant d’anticiper les évolutions de coûts ;
• d’une méthode de forecast et de scénarisation ;
• d’une capacité à analyser les écarts par leurs véritables causes ;
• d’outils permettant d’identifier et de gérer les risques budgétaires ;
• d’une méthode pour protéger le cash et maîtriser le BFR ;
• de techniques permettant d’optimiser les dépenses sans dégrader la performance ;
• d’outils pour arbitrer investissements, achats et ressources ;
• d’un tableau de bord centré sur les indicateurs réellement décisionnels ;
• d’une méthode de communication claire des résultats et recommandations ;
• d’un cadre permettant de prendre des décisions budgétaires rapides, argumentées et sécurisées ;
• d’un plan d’action personnel à 30, 60 et 90 jours.

OUTILS REMIS AUX PARTICIPANTS

La formation met à disposition plusieurs outils directement réutilisables :

• trame de construction budgétaire ;
• fiches de calcul de rentabilité ;
• grille d’analyse des écarts ;
• matrices de risques ;
• matrice valeur / coût ;
• grille RACI ;
• fiches de calcul BFR et trésorerie ;
• checklists de construction, forecast et analyse ;
• agenda type d’une revue budgétaire mensuelle ;
• liste des principaux signaux d’alerte budgétaires.